三共電機株式会社 様｜経営者・人事インタビュー

数ある採用支援会社の中から、なぜR４が選ばれるのか。その理由を、企業の人事・採用ご担当者様へのインタビューを通じて明らかにしていくシリーズです。今回のゲストは、制御部品の販売、制御盤の設計・製作から工事、FAエンジニアリングなどを手がける三共電機株式会社の代表取締役・三橋進様。組織拡大の過程で浮き彫りになった、さまざまな“人”の課題。数々の難局をどう乗り越え、次の10年を見据えた組織づくりへ踏み出したのか。その歩みの背景にある意思決定と、R４との伴走のプロセスを伺いました。

インタビュアー／Ｒ４サービスサイト編集部 専属ライター

「50人の壁」を越えた、組織づくりへの投資。

「採用すれば解決する」はずが、増えていった“人の問題”。

――本日はお時間をいただきありがとうございます。まず、Ｒ４とのお付き合いが始まった頃のお話から伺えればと思います。最初はどんな状況だったのでしょうか。

当時はシンプルに、「人手が必要になったら採用する」という発想でした。正社員はリクナビNEXT、パート採用はタウンワーク。目的に応じて媒体を使い分け、Ｒ４さんにお願いしていました。

――その頃の御社の規模感は、今とかなり違いますよね。

当時は30人くらいでした。それが今は65人ですから、倍以上に増えています。人数が少ない頃は、私自身が採用にかなり時間を使っていましたね。求人原稿の内容についても私が入り込んで進めていました。

――「急に人が必要になる」タイミングも多かったと聞いています。

そうなんです。2015年に第3工場ができ、当初は「10年くらいかけて軌道に乗せる」と思っていたのですが、結構早いタイミングで仕事が増えていったんです。「パートさんをもっと増やさなきゃ」「社員も足りない」という状況になりました。

新しいお客様が増えたこともありますし、設計職が離職して欠員が出たこともありました。今のように「10年後から逆算して」と考えられる余裕はなくて、目の前の仕事をこなすことが優先でした。

――当時は、社長に就任される前だったと思います。どんなお気持ちで採用に関わっていましたか？

後継者という立場上、当時の社長（先代）の意向にも気を配りながら、現場で働く従業員さんの空気感にも目を配って進めていました。「今いる人たちに合う人を採らなきゃいけない」という意識も強かったですね。

――2022年頃、一気に人が増えましたよね。

ええ、コロナ禍の時期から新しいお客様の仕事が始まって、それ以降、かなり人手が必要になりました。タウンワークで積極的に採用して、1年で10人くらい増えたと思います。パートさん中心ですけどね。

――組織が一気に拡大すると、経営課題の種類が変わりやすい。いわゆる「50人の壁」を感じたのも、このあたりでしょうか。

まさにそうですね。従業員数が50人に近づいた頃から、いわゆる「壁」を感じ始めました。人が増えるほど、社長として目が届く範囲には限界が出てきます。「伝えたはずのことが現場まで届いていない」と感じる場面も増えましたし、組織を整えようとしても思うように進まない。人間関係のトラブルも起きます。管理職もマネジメントを体系的に学んできたわけではないので、育成が追いついていませんでした。

当時起きる問題がとにかく“人の問題”ばかりで、「仕事で悩みたいのに、人の問題で悩んでいる」とよく言っていましたね。

――採用市場の変化や働き方の変化も、同じタイミングで加速しました。採用そのものの難しさも増していったのでは？

実感はありました。もともとは高卒採用を軸にしつつ、中途採用も並行して進めていましたが、その高卒採用自体が次第に難しくなっていった。加えて、社内の教育体制も十分に追いついていませんでした。

そうなると、「ある程度経験を積んだ人を中途で迎え入れたい」という発想にもなっていきます。ただ、それも簡単ではありません。採用を強化するほど、別の課題が表に出てくる。入社しても定着しない。コミュニケーションが難しい。育成が追いつかない。そんな状況が続いていました。

成果が出ても、従業員が幸せとは限らない。

――御社はDXにも積極的に取り組んでこられました。成果も出されている一方で、「従業員の幸せ」とは別問題だった、とお話されていましたね。

そうなんです。2018年頃からDXをかなり進めてきました。効率を上げて、残業を減らして、休みも増やして、給与も上げていく。だから、みんなハッピーだと思っていたんですよ。でも、健康経営優良法人の取り組みの一環でストレスチェックをやったら、めちゃくちゃハイストレス企業だと分かってしまった。

利益が出ている、残業を減らした、休みも増えている、給与も上がる。それでもストレスが高い。ここで、「自分の価値観や自分が良いと思っていることが、必ずしも従業員にとって良いとは限らない」という現実に直面しました。

――経営者として、自分の“善意”が必ずしも届いていない。かなり重い気づきだったのではないですか？

そうですね。相当重く受け止めました。だからこそ「人的資本経営」をちゃんとやろうと。DXでできた余力を、人と組織に投資しないといけないと思ったんです。

「Ｒ４＝採用屋さん」から変わった“見え方”。

――そこでFFS（※）の導入につながるわけですね。

きっかけは、Ｒ４さんの営業担当からの提案です。当時の私の中では、Ｒ４さんは「採用屋さん」でした。求人媒体の運用をお願いする会社というイメージです。

いろいろと提案をいただく中で、Ｒ４さんが採用支援だけでなく、組織づくりに関わる領域も手がけていると知りました。実際、他社からも社員評価や組織診断などの提案は受けていて、私自身も「何か手を打たなければ」という問題意識を持っていたと思います。

FFSはまず、経営層のみでやってみたんです。結果がズバリ当たっていて、「これは使える」と思いました。その後、全従業員さんで実施をしました。

――具体的には、どんな気づきが大きかったのでしょう？

私は理系なので、数値化されると納得しやすいんです。FFSで「個性の違い」が客観的に見えたことで一気に腑に落ちました。

例えば私は、変化を恐れずに前へ進むタイプです。DXを含め、新しい取り組みはまず自分が先頭に立ち、いわゆるファーストペンギンとして進めてきました。ところがFFSを通じて、従業員の多くが、私とは異なる特性を持っていることが分かりました。私は変化を恐れず前へ進む傾向が強い一方、社内には安定や確実性を重んじる人が多かったのです。

それを見たとき、「そりゃ伝わらないよね」と。伝え方も、期待のかけ方も、真正面から押し切ろうとしていた姿勢も、相手の特性に合っていなかった。そこに気づけたことで、気持ちがだいぶ楽になりました。

――経営層の皆様も、かなり違っていたと。

そうなんです。3人で実施したんですが、私は「受容性」という因子が強く、あとの二人は「弁別性」「保全性」と全然違ったんです。合わない部分もあるけど、俯瞰すると、補い合えるし取りこぼしがない。違う個性が集まっているからこそ、イノベーションも生むことができる。そう理解できました。

――導入後、1on1の機会もあったと伺いました。

はい、Ｒ４の方に担当いただきました。ありがたかったですね。特に製造の責任者は人数が一番多い部署で、人の問題も一番多い。そこで外部の人としてＲ４の方が1on1で話を聴いてくれたのは大きかったです。社内だと話しにくいことも外部なら話せる。聞き上手でありつつ自分の意見も言ってくれる方で、そのバランスもよかったと思います。

（※FFS（Five Factors and Stress）理論とは、人の思考行動特性を5つの因子に分けることで強みやストレスを受けたときの反応などを把握するための理論です）

次の10年へ向かって、パーパスを策定。

――FFSを経て、次はパーパス・ビジョン・バリュー（PVV）の策定へ進みました。この流れには、どんな背景があったのでしょうか。

50人の壁を越えて、人も増えて、売上も10億が見えるようになってきました。今まで6〜7億が当たり前だったのが、コロナ明け以降は8〜9億が定常的に狙える感じになってきたんです。そうなると、社長の考えが組織の隅々までスムーズに伝わる規模ではなくなっていました。

私が2014年に入社して2024年で10年。がむしゃらにやってきた10年が一段落して、「次の10年は次の世代をつくる10年だ」と考えました。みんなでやっていきたい。任せていかないと残らない。そのためには方位磁針が必要だ。そう考えたんです。

――社長として“引き継ぐ”ことを、かなり早い段階から意識されている印象があります。

今、私は42歳ですが、30歳くらいから「45歳で死ぬんじゃないか」って言っていたんですよ（笑）。とにかくがむしゃらに働いていましたから。ちょっとセンセーショナルな言い方になりましたね……もちろん死にたいわけじゃないんですけど、「このペースであと何年働けるんだろう」って考えていました。だから社長になった途端、辞める時を意識していました。

もともと社長という肩書にこだわりはありません。私がこだわってきたのは、「モノづくりをしている人たちが報われる社会にしたい」「従業員の年収を上げたい」ということ。

日本のモノづくりは中小企業が支えています。大企業が製造しているモノは、多くの中小企業が汗水流してつくったものがあって成り立っている部分は大きい。では、そんな中小企業のモノづくりに携わっている人が日の目を見ていると言ったら、そうでもないと思うんです。中小企業のモノづくりに携わっている人たちが、もっと日の目を見るようにしたい。もっと給料たくさん貰えると良い、自社の従業員の年収も上げていきたい。そんな目標を掲げてきました。

そこへ向かって自分一人だけで進んでいくのではなく、人を頼る。人に任せる。次の世代へ渡していく。そういう発想になっていきました。

――PVV策定の相談をＲ４に持ちかけたのも、その文脈ですね。

そうですね。ただ、その前にいろいろありました。採用が全然できなくなって、焦って、他社のサービスに手を出した時期もありました（苦笑）。でも採用はうまくいかない。そこで気づいたんです。「メディアの問題でも代理店の問題でもない。自分たちの問題だ」と。

雨降って地固まるじゃないですけど、そのタイミングで、近くにいたＲ４さんに「パーパスってできないの？」と相談した。すると「できます」と。ブランディングの専門家が社内にいる、と。その方に入ってもらって、まずは全従業員を対象にしたブランディング勉強会を実施してもらいました。以降、その方のリードもあってPVVの策定が一気に進んでいきました。

※PVVの策定や浸透のためのツール制作などより詳しい内容はこちら

従業員の「主体性」が会社の資産に。

――PVV策定では、10人ほどのプロジェクトチームを編成されたと伺いました。

各部署から2人ずつくらいで計10人ほどを任命してプロジェクトを組みました。10年先を一緒に創っていけるメンバーを、部長たちにも選んでもらったんです。

――任命された側は、プレッシャーもありますよね。一方で「選ばれなかった人」がどう思うか、組織リスクも考えがちです。そこはどう見ていましたか？

正直、当時は「選ばれなくてよかった」と感じた人もいたかもしれません（笑）。FFSでも分かったのですが、新しい挑戦や人前で話すこと、社外の人と議論することに、少なからず負荷を感じる人が多い組織でした。いずれは「自分も参加したかった」と思う人が増える組織にしていきたいですね。

――プロジェクトの中で、メンバーの変化は見えましたか？

大きな変化がありました。最初は、Ｒ４のブランド・マネージャーの方が話して、それに対して特定の人だけが話して、他の人は聞いているだけ、という状態でした。

でも、徐々に変わっていったんです。半年、一年と経っていくうちに、少しずつ個々の発言が増えてきた。気が付けば、みんな自分の意見を言えるようになっていました。人前で話すことが苦手だった人たちが、自分の言葉で自分の意見を言えるようになっていたんです。

社内SNSも、以前は社長の私ばかり投稿していたのが、今はプロジェクトメンバーが主体的に動かしてくれています。会社を動かしているのは経営層だけじゃない、と実感しています。

――社長ご自身は、あえて口を出さず「待つ」ようにされたと。

PVV策定後は社内浸透、いわゆるインナーブランディングのプロジェクトが立ち上がりました。そのブランディングの会議にもオブザーバーとして毎回参加しているんですが、基本は見ているだけです。違うと思った時だけ意見を言う。忍耐が要りますね（笑）。

ただ、その「待つ」ことが、結果的に次世代リーダーの育成につながっていると思います。忙しい中で社内浸透の施策を考えてくれて、相互理解のために全従業員の似顔絵イラストを作って展開したり、部署横断で職場体験を企画したり、新人のためにPVVの解説動画を制作したり。私には思いつかないことをやるんですよ。

そんなプロジェクトチームに1年以上伴走してくれているＲ４さんには本当に感謝しています。

社長の孤独を和らげた、従業員の“怒り”と“悔しさ”

――PVV策定の副次効果として「自分事化」が進んだ、とお話されていたのが印象的でした。

はい。最近嬉しかったのは、社内アンケートで、会社の取り組みに対して厳しい評価が出た時に、私より怒っている従業員さんがいたことです。「誰なんですかこんなこと書く人、うちは（従業員のために）すごくやっている会社なのに」って。それって、会社のことを自分事として考えられているから出る反応ですよね。もちろん、厳しい意見も会社を良くするための大切な声です。ただ、それに対して経営者だけでなく、従業員自身が悔しさを感じ、会社のことを自分事として考えてくれていたことが嬉しかったんです。

経営って孤独に感じることが多いんですけど、その姿を見て「仲間ができた」と思いました。会社について、自分事として怒れる人がいる。悔しがれる人がいる。これはすごい力です。

私も社長としてストレスがないわけではありません。時には、社内SNSで辛い想いを吐露することもあります。そうすると個別にメッセージをくれたり、手紙をくれたりする従業員さんもいて。先日は、ある従業員さんがチョコをくれたんですよ。ありがたいですね。

――PVVは「つくって終わり」ではなく、体現していくフェーズがこれから、というお話もありました。

そうですね。つくったからすぐうまくいくわけじゃない。時間がかかるのは分かっています。

パーパスに「“でんき”のプロ集団」と掲げています。掲げた以上は「そもそもプロ集団って何だろう？」と因数分解していかなきゃいけない。ビジョンに掲げている「最先端」にしても、今は一部しか対応できていない。バリューにある「常に高い品質を追求」についても、不具合を起こしてしまう現状があります。いずれも、これからが本番だと思っています。

でも、掲げたからこそ、そこに立ち返ることができる。今後は、PVVが単なるスローガンではなく、各部署が主体的にPVVの内容を実践していくことで、「言っているだけ」から「形になった」に変わっていくことを期待しています。

会社を一緒につくる仲間を集める。

――PVVの策定は、採用にも直結する取り組みだと思います。採用に対する考え方は、どう変わりましたか？

今は「足りないから採る」ではなく、「どんな会社をつくりたいかを考えて、その会社を一緒につくる仲間を集める」に変わっています。 そのために、社内向けの「インナーブランディング」と社外向けの「アウターブランディング」のズレを小さくしたい。社内で大切にしている価値観と、採用する人を一致させたいと考えています。採用も社長だけがやるのではなく、各部署の従業員さんが主体的に関われる組織にしていきたいと思っています。

――各部署が採用に関わるためには、受け入れと育成の仕組みが必要です。そこも整備されてきた。

そうですね。OJTが各部署にあって「入社半年はこういう研修をする」という仕組みができています。

育ててもらえない中小企業って、いくらでもあると思うんですよ。「背中を見て覚えろ」とか「今教える時間がないからこれやっといて」とか。そういう組織にはしたくなかった。

以前から社内には「三橋塾」があって、私が電気のことなど様々な内容を従業員さんに教える場をつくっています。高卒採用を始めた頃から、チューターをつけて育てるという仕組みづくりもしてきました。そうした積み重ねの結果として、今があると思います。

――新卒採用プロジェクトも、採用を“社長だけの仕事”にしないための挑戦ですね。

そうです。各部署から1～2名参加してもらって、みんなで推進する形にしました。この取り組みはまだ1年目ですし、成果はこれからですが、Ｒ４さんのサポートもあって会社説明のマテリアルやコンテンツは揃いました。次のフェーズは「会う」「採る」へ向けて、社内が主体的に動くこと。そこは従業員さんたちに期待しています。

――ハイクラス人材については、ダイレクトリクルーティングにも取り組まれました。

事業拡大や技術承継のために、ダイレクトリクルーティングでハイクラス人材の採用にも取り組みました。Ｒ４さんにアドバイスをもらい、実施した結果、海外から日本へ移住してくださる、高い専門性を持つ人材と出会うことができました。

ぶつかったからこそ、パートナーになれた。

――長い伴走の中では、Ｒ４と意見がぶつかったこともあったと伺いました。

ありましたね。採用って短期の成果が求められがちで、目の前の集客だけを考えた提案になりやすい。でも、私たちはPVVに共感して未来を一緒に創る仲間を採用したい。そのためにやってきているのに、そこからズレた提案をされた時に、「それは違う」と、率直に意見をぶつけたこともあります。

――その関係性の変化は、Ｒ４をどう捉えるかという点にも表れている気がします。

そうですね。当初は「採用屋さん」でした。でもFFSやブランディングを一緒にやっていく中で、採用だけじゃない支援があると分かった。

それが、うちの事業の広げ方とも重なったんです。うちは制御盤メーカーですが、最初は部品を売るところから始まって、設計や製作から工事、FAのコンサルティングまで事業領域を広げてきた。お客さんにとっては「伝票1枚でいろいろできた方がいい」わけですよね。

Ｒ４さんも「人」を軸に、採用から定着、ブランディングへと広げている。その姿が自社の歩みと重なって、すごく腑に落ちた。だから任せたいと思った部分がありましたし、期待が大きい分、ぶつかることもあったわけです。

――直近では社史の制作にも取り組まれています。

はい。社史の制作もＲ４さんに支援いただいています。会社の変遷を残すことは、次の世代をつくる上でも意味があると感じています。

※社史についてはこちらの記事も参照ください

もう一歩、現場へ踏み込んでほしい。

――最後に、今後のＲ４への期待、そして、同じように人や組織について悩む経営者の方へのメッセージをお願いします。

Ｒ４さんは、人材の採用だけでなく、定着の施策、PVV策定やインナーブランディングなど未来に向かった活動まで支援してくださっています。そこは本当に評価しています。

今後に向けては、もう一歩現場にも踏み込んでくれると嬉しいですね。会社は社長のものではない。会社が抱える本当の課題は、社長から見える範囲だけにあるわけではありません。現場の従業員さんともより密に関わっていただき、従業員さんの声を直接聴いて、本当に困っていることを見つけて、提案していただけるとありがたいです。

また、私と同じように人や組織に悩む中小企業の経営者はたくさんいると思います。人や組織の課題解決には、もちろん費用はかかります。でも、困っているならＲ４さんに頼ってみる、お任せしてみる。そんな選択をしていただくのも良いと思います。

弊社のようにDXで利益を出して、その利益を人的資本に投資する。そうした循環によって会社が変わっていく体験を、より多くの企業が重ねられたら、日本の中小企業も元気になると思うんです。自分も「モノづくりの現場が元気になってほしい」とずっと思っています。今回の話が、どこかの経営者の方の参考になれば嬉しいですね。

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